从大型互联网产品和中台产品问题规避

前言

自己很早研究中台产品化，最近在准备落地产品化战略，感觉思路跟之前所在团队的互联网产品化战略较为类似，便有想法书面化的想法，便于后期复盘。

背景

进入互联网团队的时间是在20年的时候，在加入北京团队的时候，产品交付流程还没有其他人，其它的交付体系和流程还没有统一，产品交付还属于摸索和积累阶段，团队需要梳理和统一交付流程。

产品商业化前期已经落地很多项目，用户已经积累了数亿级用户，属于行业领先级的产品，前期介入阶段应该还在行业沉淀的积累阶段，不过看得出来，团队ToB商务团队比较出色的，产品对接的都是大型客户，我主要负责大客户的产品化交付支持，另一个是智慧城市项目的技术支持，这些主要阐述的针对于产品化的。

互联网产品化战略的理解和思考

基础版在对公产品已经很成熟，体验也很好，经过公众的验证洗礼，疫情的验证，这几步的积累和打磨，达到商用级别条件也都存在了。

在ToB过程中，产品更多的积累场景和商业化流程，另一个是可以积累客户和市场，在这几块上面已经做得很好，服务群，流程，人员，需求的管理，研发等等都已内部串起来，感觉当时要做的，基本上就是下一步交付团队的积累和生态圈的打造，培养更多的交付专家，战略合作生态，内部核心交付专家只对合作伙伴的内部人员，形成梯队交付，在全国铺设推广。

感觉这个一个比较清晰的产品化战略，给更多的行业业务和产业赋能，比如低代码，财务，人事等。

在后期过程似乎也是印证了这几点。常常与交付团队梳理流程，业务线梳理，还有建立交付专家培养体系，建立团队成长体系，建立交付梯度体系梳理等。交付团队这个把控也是不错的，基本上对大家的引导也很明确，统一文档出入口，在讨论的过程中，对交付的文档，过程和结果得到主体研发团队较大的认可。

从上面的业务可见出，产品化战略方式很高明，以产品形态交付快速收尾，研发团队集中精力在做自己的东西，交付专家和生态合作伙伴做他们擅长的领域，产品沉淀行业解决方案，再进一步的打造生态产品，通过这些的盈收点，又进一步的稳定团队和发展自己，形成稳固模式。

交付落地过程问题的问题和思考

过程问题的思考，站在个人层面的思考，不是全员的思考，我有我思，这个也是目前在做中台产品的时候对比考虑到的，也有可能属于片面性的。

在融入团队过程，团队整体意识貌似没有起来，缺少较强大的领导力，发现团队体系，接触第一步发现没有一个团队仪式，跨团队沟通和对接成本比较高，更说是核心人员的对接，平时只是远程会议，缺少跨地域，跨部门及团队归属感和团队努力的打造。

团队（不代表个人）方面不足够明确，在这样不稳定的基础之下，人员心态和流动性，貌似管理团队体现不出应该具有的管理能力，这个开始很是惊讶，但是后来考虑，有可能是互联网团队特有的文化体系，但是从个人角度考虑，基层的的不稳定性，要打造高楼，有点难“补”救，形成大的交付团队，可能会有一定的隐形风险。

这就有一个很大的团队隐患，整体没有这个意识，而且意识不够统一，各有各的想法，说得直白一些的，统一的程度还不够，这可能跟自己理解的工作价值观有很大的偏差，会无形消耗大量的时间和本身精力，不能发起团队的主观能动性，在多年的工作积累没有看到方向点的时候，看不到自己的价值点，侧面引起一定的焦虑感。

自己理解的正确操作应该是团队一起，瞄准一个方向，集中精力，统一意识的往前打，这样快速体现价值。

带团队做中台产品化的思考

在做产品化设计和对外战略，团队还属于小团队，各个方面没有一线人才齐全，属于创业发展层面，这个时候，操作方式和打法，必然有自己的方向点，但是整体方向与互联网产品类似，步步推进。团队的培养战略和产品落地战略和打法，有自己的思考，这里也大致梳理了一下思路。

建立完善的培养机制和交付梯度

这个培养制度，开始就决定我们需要做这个，人才战略远远低于大型公司，所以很难说是可以选到合适的人员，在没有的条件下，先确保团队的成长，培养制度、梯度制度，每个人在团队中得发挥自己的长处和提升，确保基础的稳定性，才能更好的前行。

在这步，团队文化的打造，价值观的打造，技术沉淀等，就需要一步步慢慢建立，与大家一致的目标，在这个团队找到每个人认可的定位点，成长点，团队做好职业发展，成长文化，技术文化等。

建立稳定的团队力量

为什么要建立团队力量，什么叫团队力量，这里主要指能打仗，有经验，能配合的团队。在遇到项目时，要能坚持，能吃苦，能站在全局去看问题，我们培养的成员都是高级人员，输出的方向是IT高级人才，比如技术经理，架构师，交付专家等，他们没有像大厂那样，可以在海量人员中抽取到合适的成员，目前我们没有这样的条件，也没有这样的优势。

但是，我们有互相成长，前进的团队，一致的目标，再遇到困难时，互相扶助，互相前进，找解决方案，培养的是专家级人员，他们也需要达到专家的素质，这需要的不仅仅是技术能力，在近乎同等的技术能力之下，跟需要素质的同步，需要正确的工作价值观，团队价值观，能独当一面，有明确的目标点，每个人在团队散发自己的魅力点，与团队共同成长，进步，形成团队特有的力量。

建立稳定的产品战略

这里所谓的稳定的产品策略，这其实跟互联网的打法一样的，在有一版本，对外建立从试点运行，商业试点，需求收集，内部产品和研发，统一产品线，对内和对外，慢慢打磨，这个急不来，也很难急得来。

建立规范，对外提供接口和规范，内部和外部寻求合作商，建立内部生态，同时接入行业解决方案，积累行业资源，资源，形成自己的行业解决方案，一步步下来，而团队的支撑，跟互联网产品类似，培养内部交付人员，形成管理中台体系（我们已经在做这个事情，目前效果还不错，跟上面的培养体系一起），对外行业输出赋能。

当然，由于团队的规模和行业的标准，不是每个行业都在做，我们的目标和愿景还是中小企业赋能，针对精细行业，有自己的边界和范围。

建立大家共赢的目标

共赢的方式很多，这里主要偏向于团队价值的体现和收益。

团队的目标，大家创造的价值，能力方方面面都在提升，在这样的情况下，给大家创造一定的收益和价值，行业影响力等，给团队建立安全感和使命感的条件和土壤，能承担更多的东西。打开大家的格局和视野，给他们后期的自己成长和事业做好铺垫。

总结

自己原在政务体系，本身带有的政务软件和互联网产品体系的思维整合，也是非常感谢团队，在互联网团队学到的很多互联网的东西，更加是打开了自己的视野和格局，也认识到行业的发展和打造方式。